Il punto critico non è sempre il prodotto
Quando un nuovo prodotto non vende, la prima reazione è spesso cercare il problema nel prodotto stesso.
La formula non è abbastanza performante.
Il prezzo è troppo alto.
Il mercato non è pronto.
La rete vendita non lo spinge.
Il cliente non capisce.
Il concorrente è più forte.
A volte è vero.
Ma spesso il problema è un altro.
Il prodotto non è sbagliato.
È il percorso tra il prodotto e il mercato a essere debole, incompleto o interrotto.
Un prodotto può avere valore tecnico e non riuscire comunque a diventare valore commerciale.
Perché il mercato non entra in contatto con la formula.
Entra in contatto con un sistema fatto di messaggi, strumenti, persone, cicli, listini, formazione, assistenza, distribuzione e fiducia.
Se questo sistema non funziona, il prodotto si ferma.
Dal concept al mercato non è uno slogan
"Dal concept al mercato" non significa semplicemente avere un'idea e metterla in vendita.
Significa costruire un percorso.
Un percorso che parte da un'intuizione e arriva a un risultato misurabile.
Tra questi due estremi ci sono molte fasi:
- Concept
- Analisi del problema
- Definizione del mercato
- Sviluppo prodotto
- Verifica tecnica
- Industrializzazione
- Sistema applicativo
- Packaging
- Documentazione
- Posizionamento
- Listino
- Formazione
- Lancio commerciale
- Assistenza
- Feedback
- Evoluzione
Ognuno di questi passaggi può rafforzare il prodotto.
Oppure indebolirlo.
Il Flow Manager lavora proprio su questo percorso.
Non guarda solo il punto di partenza e il punto di arrivo.
Guarda il flusso che li collega.
Dove si blocca il flusso
Molti prodotti si bloccano in punti diversi.
Alcuni si bloccano nella fase di sviluppo, perché l'idea nasce da un'intuizione tecnica ma non da un'esigenza reale del mercato.
Altri si bloccano nella produzione, perché la formula funziona ma è difficile da industrializzare, costosa, instabile o poco ripetibile.
Altri ancora si bloccano nella comunicazione, perché il valore tecnico non viene tradotto in un messaggio comprensibile.
Altri si bloccano nel listino, perché il prezzo non racconta il posizionamento e il prodotto finisce confrontato solo sul costo.
Altri si bloccano nella rete vendita, perché agenti, rivenditori o commerciali non hanno strumenti sufficienti per proporlo.
Altri si bloccano in cantiere, perché il ciclo applicativo non è chiaro o il prodotto è troppo sensibile agli errori.
Altri si bloccano dopo il lancio, perché il feedback del mercato non viene raccolto e trasformato in miglioramento.
Il blocco può essere tecnico.
Può essere produttivo.
Può essere commerciale.
Può essere comunicativo.
Può essere organizzativo.
Ma quasi sempre è un problema di collegamento.
La distanza tra chi sviluppa e chi vende
Uno dei punti più critici nelle aziende è la distanza tra chi sviluppa il prodotto e chi deve venderlo.
Il laboratorio parla di prestazioni, materie prime, prove, parametri e caratteristiche.
Il commerciale parla di clienti, obiezioni, tempi, margini, concorrenza e urgenze.
Entrambi hanno ragione.
Ma se non dialogano, il prodotto perde forza.
Il laboratorio può sviluppare qualcosa di tecnicamente interessante ma poco vendibile.
Il commerciale può semplificare troppo il prodotto e non valorizzarne la differenza.
Il marketing può ricevere informazioni incomplete e trasformarle in messaggi generici.
La rete vendita può trovarsi davanti al cliente senza argomenti chiari.
Il cliente può percepire solo il prezzo.
Il Flow Manager lavora per ridurre questa distanza.
Traduce il linguaggio tecnico in valore commerciale.
E riporta al prodotto ciò che il mercato insegna.
Il mercato non compra complessità
Molti prodotti tecnici sono complessi.
E la complessità, se non viene organizzata, diventa un ostacolo.
Il cliente non ha sempre il tempo di studiare.
Il rivenditore non vuole gestire confusione.
L'agente non può improvvisare ogni volta.
L'applicatore vuole sicurezza.
L'impresa vuole ridurre il rischio.
Il decisore vuole capire perché dovrebbe cambiare.
Per questo il prodotto deve essere reso leggibile.
Non banalizzato.
Leggibile.
C'è una grande differenza.
Banalizzare significa togliere valore.
Rendere leggibile significa organizzare il valore in modo che il mercato possa comprenderlo.
Questo è uno dei compiti centrali del Flow Manager.
Il passaggio dalla tecnica al valore
Una caratteristica tecnica non è automaticamente un argomento di vendita.
Dire che un prodotto ha una certa resistenza, una certa adesione, una certa traspirabilità o una certa lavorabilità non basta.
Bisogna spiegare cosa significa per il cliente.
Riduce un rischio?
Fa risparmiare tempo?
Semplifica il ciclo?
Aumenta la durabilità?
Riduce i passaggi applicativi?
Migliora il risultato estetico?
Diminuisce contestazioni?
Permette di entrare in un nuovo mercato?
La tecnica diventa valore solo quando viene tradotta.
E questa traduzione deve essere coerente in tutti i punti del sistema:
scheda tecnica, brochure, listino, sito, formazione, argomenti di vendita, campioni, assistenza e dialogo con il cliente.
Se ogni punto racconta una cosa diversa, il prodotto si indebolisce.
Il listino come strumento strategico
Il listino viene spesso considerato un semplice documento di prezzo.
In realtà è uno strumento strategico.
Il listino può aiutare il mercato a capire una gamma.
Oppure può confonderlo.
Può valorizzare un sistema.
Oppure può ridurlo a una lista di codici.
Può guidare la rete vendita.
Oppure può lasciarla senza gerarchie.
Una gamma ben costruita deve essere leggibile anche nel listino.
Prodotti, cicli, accessori, primer, finiture, consumi, rese, formati e posizionamenti devono dialogare tra loro.
Quando il listino non racconta il sistema, la vendita diventa più difficile.
E il prodotto torna a competere solo sul prezzo.
La formazione arriva spesso troppo tardi
Molte aziende pensano alla formazione dopo il lancio.
Prima sviluppano il prodotto.
Poi preparano la scheda tecnica.
Poi definiscono il listino.
Poi lanciano.
Poi, quando la rete fatica a vendere, organizzano la formazione.
Ma la formazione dovrebbe nascere insieme al prodotto.
Perché obbliga l'azienda a chiarire:
cosa vendiamo;
a chi lo vendiamo;
perché è diverso;
come si applica;
quali errori evitare;
quali obiezioni aspettarsi;
quali confronti fare con la concorrenza;
quali risultati promettere;
quali risultati non promettere.
Una formazione fatta bene non è una presentazione commerciale.
È un pezzo del sistema prodotto.
Il lancio non è la fine
Molti prodotti vengono trattati come se il lancio fosse il traguardo.
In realtà il lancio è l'inizio.
Prima del lancio l'azienda può fare ipotesi.
Dopo il lancio il mercato restituisce informazioni.
Cosa capisce la rete vendita?
Quali obiezioni arrivano?
Quali clienti rispondono meglio?
Quali applicazioni funzionano?
Quali problemi emergono?
Quali messaggi vengono ricordati?
Quali parti del ciclo creano dubbi?
Quali concorrenti entrano nel confronto?
Questi dati sono preziosi.
Ma servono solo se tornano dentro l'azienda.
Se il feedback resta disperso tra agenti, assistenza, clienti e rivenditori, il prodotto non evolve.
Il Flow Manager aiuta a trasformare il feedback in miglioramento.
Il ruolo del Flow Manager
Il Flow Manager non sostituisce le funzioni aziendali.
Le connette.
Lavora tra sviluppo, produzione, marketing, commerciale e mercato per capire dove il flusso perde continuità.
Può intervenire su:
- posizionamento del prodotto;
- struttura della gamma;
- chiarezza del ciclo applicativo;
- documentazione tecnica e commerciale;
- argomenti di vendita;
- formazione della rete;
- coerenza del listino;
- comunicazione del valore;
- lancio commerciale;
- raccolta del feedback;
- evoluzione del sistema prodotto.
Il suo obiettivo è ridurre la distanza tra ciò che l'azienda sa fare e ciò che il mercato riesce a percepire.
Perché questo è decisivo nelle PMI industriali
Nelle grandi aziende, questi processi sono spesso distribuiti tra reparti strutturati.
Nelle PMI industriali, invece, molte competenze sono concentrate in poche persone.
L'imprenditore ha visione, ma poco tempo.
Il tecnico conosce il prodotto, ma non sempre il mercato.
Il commerciale conosce il cliente, ma non sempre la logica produttiva.
Il marketing può essere esterno o discontinuo.
La formazione viene spesso fatta quando c'è urgenza.
Il feedback arriva, ma non viene sistematizzato.
Questo crea dispersione.
E la dispersione rallenta il passaggio dal concept al mercato.
Il Flow Manager può essere utile proprio perché entra come figura trasversale, capace di leggere il sistema e collegare le parti.
Dal concept al mercato significa costruire continuità
Il vero obiettivo non è solo lanciare un prodotto.
È costruire continuità.
Continuità tra l'idea e il bisogno reale.
Tra la formula e la produzione.
Tra la prestazione e il valore percepito.
Tra il marketing e la tecnica.
Tra il listino e la strategia.
Tra la rete vendita e il cliente.
Tra l'applicazione e l'assistenza.
Tra il feedback e l'evoluzione.
Quando questa continuità manca, il prodotto fatica.
Quando questa continuità esiste, il prodotto ha molte più possibilità di diventare mercato.